Руководителю

Кто может ответить на вопрос: «Что удерживает руководителей от передачи части Бизнес Процессов организации на аутсорсинг?» и Что мешает руководителю повысить эффективность организации.

По какой причине первые лица организации, испытывая неудовлетворённость  работой организации, ощущая смутно нарастающее беспокойство нестабильностью результатов, понимая, что часть функций и бизнес процессов компании необходимо отдавать на аутсорсинг, не предпринимают конкретных действий по реализации этих планов?

Специалисты, предоставляющие аутсорсинговые услуги, наблюдают следующую закономерность: между обратившимися с запросом о необходимости внедрить в работу компании изменения в подходах, и реально внедривших эти планы в жизнь, явно прослеживается  «Парето оптимальности».

Вы как начальник осознали, что вам необходимо найти себе заместителя. Но прежде чем бросаться на поиски своей копии, выясните, какие типы замов существуют, чтобы понять, кто нужен именно вам.

«Душевед»

Заместитель-эйчар станет идеальным дополнением к технарю-начальнику. Такому заму совершенно не обязательно разбираться в тонкостях вашего бизнеса и досконально знать его специфику. Вполне достаточно будет того, что его компетентность в сфере управления персоналом будет компенсировать ваши недочеты в этой области.

Малодушные и излишне мягкие руководители часто выбирают такого помощника для того, чтобы спихнуть на него всю грязную работу в виде выговоров, увольнений и сокращений. По умолчанию считается, что с такой ролью на отлично справляются бывшие военные, поскольку работать на такой должности придется жестко, напряженно и решительно.

У меня в подчинении сотрудница, которая не очень хорошо справляется со своими обязанностями. Я знаю, что у нее серьезные проблемы в семье, и никак не могу решить, увольнять ее или нет.

Лену я взяла на место сотрудницы, ушедшей в декрет. Та должна была вернуться на работу через несколько месяцев. Поэтому мне срочно понадобилась девушка, которая бы взяла на себя обязанности декретницы, пока та не выйдет из короткого отпуска. Времени было в обрез, потому что подчиненная сообщила мне о радостной новости чуть ли не накануне родов, дело шло к концу года, я сдавала кучу отчетов, а кандидатов на место почти не было (кто согласится на заведомо бесперспективную должность?). Так что я была несказанно рада, когда нашла Лену. Судя по резюме, у нее был неплохой опыт работы, правда, ни на одном месте она не задерживалась подолгу. Я не обратила на это внимания, тем более что помощница мне требовалась всего на несколько месяцев.

Что происходит обычно, когда руководитель принимает нового сотрудника на работу? Он бросает его «в воду» и смотрит, что дальше. «О, поплыл, поплыл, поплыл… утонул. Ну, ничего, у меня еще есть!» Принимает другого на место «утонувшего». «Поплыл, поплыл, поплыл — хорошо!» То есть выплыл сотрудник, значит, молодец, пусть работает. Если нет — найдем другого.

Это неправильно. Существуют вполне конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются:

1. Цель.
2. Контроль.
3. Похвала.
4. Выговор.
5. Лидерство.

1. Цель