Почему менеджеры по подбору персонала не должны принимать решения в одиночку

На прошлой неделе я провел конференцию для 450 рекрутеров и лидеров по управлению талантами из Милуоки, Портленда и Чикаго. Двумя неделями раньше аналогичное мероприятие прошло в Сан-Франциско. Примерно месяц назад я общался с рекрутерами из Европы, России, Украины, Польши, Индии и Бангладеша. Во всех трех случаях я просил описать имеющиеся проблемы. Формулировки были разными, но суть сводилась к одному и тому же.

Две основные проблемы современного рекрутинга выглядят так:

Отсутствие качественных кандидатов. Люди просят слишком много денег, высоквалифицированные специалисты не заинтересованы в переходе, потому что работодатели их не привлекают, а описания вакансий нагоняют тоску. В результате рекрутеры получают слишком много заявок от неквалифицированных соискателей, а подходящие люди не отвечают на сообщения.

Люди, ответственные за подбор персонала, усложняют поиски, а не упрощают их. Они предъявляют к кандидатам завышенные требования; на собеседованиях ограничиваются техническими вопросами и при этом думают, что делают все правильно; хотят видеть как можно больше кандидатов; боятся принимать положительные решения; придают слишком много значения первому впечатлению, переоценивают свою интуицию; склонны нанимать тех, кто мастерски себя представляет, а не тех, кто больше всего соответствует требованиям. И это далеко не полный список.

Из этой ситуации есть простой выход! Я предлагаю запретить им нанимать сотрудников до тех пор, пока они не докажут, что могут это делать!

Рекрутеры и лидеры по управлению талантами тоже являются частью проблемы, так как зачастую они не могут отстаивать свои позиции.

Но все же в ее основе лежат неверные стратегии привлечения талантов, которые делают акцент на количестве кандидатов, а не на качественном отборе и установлении прочных связей.

Ниже я вкратце изложу свои предложения для решения имеющихся проблем. Для желающих получить дополнительную информацию на следующей неделе выйдет вебкаст.

Неверная стратегия - источник большинства рекрутинговых проблем

Пытаясь подобрать решение для конкретной рекрутинговой проблемы, в первую очередь я определяю, имеет ли место переизбыток или нехватка талантов. Переизбыток - это наличие большого количества хороших кандидатов. Нехватка означает, что потребность в талантах превышает доступные ресурсы. Для всех вышеприведенных проблем характерна нехватка таланта.

Я не устаю повторять одно и то же:

"Если талантов не хватает, стратегию для переизбытка использовать нельзя!"

Эта идея развивается в вебкасте "Спираль рока в рекрутинге. Уловка-22", который был записан в соавторстве с LinkedIn. Многие компании используют неподходящую стратегию, которая встроена в систему отслеживания соискателей по умолчанию. Такая стратегия акцентирует внимание на распространении информации о вакансиях и отсеивании слабых кандидатов в надежде на то, что нужный человек появится сам собой.

В условиях нехватки талантов, напротив, необходимо активно привлекать ценных кандидатов и убеждать их в том, что ваша вакансия представляет для них интерес. Для этого требуется создать хорошие условия и поручить рекрутинг компетентным специалистам, умеющим привлекать, заинтересовывать и нанимать ценные кадры.

Если вы хотите нанять великолепных специалистов, вы должны предложить им великолепную работу

Немногие рекрутеры и представители компании, ответственные за прием на работу, готовы прикладывать усилия для привлечения пассивных кандидатов. В течение последних 40 лет я не раз спрашивал высококлассных специалистов, что заставляло их сменить работу.

И вот что я обнаружил.

Все они принимали предложения, значительно улучшавшие их положение. В качестве отправной точки я рекомендую рассматривать неденежную прибавку в 30%. Она складывается из возможности делать значимую работу, получать от нее удовлетворение и быстрее развиваться.

Лучшие люди хотят работать с лучшими руководителями, которые ценят таланты и могут выступить в роли наставников. Давным-давно ученые из института Гэллапа доказали, что все хорошие руководители четко обозначают свои ожидания. Оценка таланта начинается с изучения самых значимых достижений кандидата, определения уровня его компетентности и соответствия этим ожиданиям.

Рекрутер должен полностью руководить процессом Разумеется, рекрутер может вмешаться, помочь представителю компании осознать реальные потребности и, как следствие, лучше оценивать кандидатов. Для этого необходимо превратить список значимых навыков и качеств в список рабочих характеристик, поддающихся измерению. К примеру, "умение работать с людьми" можно представить как "создание ежемесячных презентаций для информирования консультационного совета о состоянии проекта". Такая формулировка добавляет объективности важному, но трудноизмеримому требованию.

Предложение должно включать в себя достойную краткосрочную компенсацию и потенциал для роста в долгосрочной перспективе Немногие компании могут предложить кандидату непосредственную прибавку. Подумайте о неденежной компенсации!

На мой взгляд, человек, который не доказал свою состоятельность в вопросах найма новых сотрудников, не может принимать решения в одиночку. Рекрутер, прошедший курс по найму на основании анализа производительности труда может оказать необходимую помощь, но только для каждой конкретной ситуации. Для того чтобы увеличить масштабы, компаниям следует переключиться на стратегию для нехватки талатов, которая будет принимать во внимание то, как лучшие кандидаты принимают карьерные решения.

Луи Адлер, linkedin.com. Перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
+2
-1
Аватар пользователя Журнал HR-Portal