Кто будет делать работу сотрудника, который уходит?

Кто будет делать работу сотрудника, который уходит?
Кто будет делать работу сотрудника, который уходит?

Есть несколько не совсем приятных причин, по которым, возможно, вам потребуется заменить ключевых управленцев и других талантливых людей в вашей организации. Ваш бизнес могут испытывать на прочность как «природные катаклизмы», так и более «приземленные» явления, например, скорый выход на пенсию ключевых лидеров.

И что же это такое «планирование преемственности»? Этот термин, вероятно, связан с семейным бизнесом, например, фермерским, где преемниками всегда выступали наследники. Сегодня, если организация разрабатывает свой план преемственности должным образом, то она не только будет подготовлена к заполнению пробелов в управлении, но также получит дополнительное вознаграждение в виде увеличения мотивации и приверженности персонала. Так с чего же следует начать?

Как правило, программа планирования преемственности берет свое начало в HR, а затем распространяется по всей организации. В качестве хорошего первого шага, как советуют некоторые консультанты, может выступить проведение параллели между желаемыми лидерскими характеристиками и бизнес целями компании. Насколько нынешние лидеры обладают этими качествами, даже в некоторой степени является менее важным, чем то, что организация предполагает, может понадобиться ей в будущем.

Далее, HR и топ-менеджмент компании должны решить, какая из трех основных моделей плана является наиболее подходящей для компании:

1. Основана на роли – ключевые позиции и необходимые навыки определены.

2. Основана на индивидууме – сотрудники с высоким потенциалом определены.

3. Основана на объединенном резерве – определена более широкая группа исполнителей, которые могли бы заполнить любую из высоких должностей. В крупных компаниях было бы целесообразно определить более одного кандидата на каждую ключевую позицию.

Популяризируйте, работайте и следите за планом. На данном этапе необходимы усилия всех менеджеров организации. Управленцы должны не только «окунуться» в процесс планирования, но и помочь в определении людей, которые могут стать лидерами в будущем.

Чтобы избежать субъективности, необходимо внимательно рассматривать все кандидатуры. Чем больше компания, тем больше времени следует уделить анализу потенциальных лидеров.

Когда уже сделан окончательный выбор, менеджеры должны создать профиль каждого из кандидатов. Также необходимо создать перечень позиций, которые может занимать потенциальный лидер в будущем, а также определиться с дополнительным обучением, которое необходимо для улучшения профессиональных навыков и компетенций. В случае, когда генеральный директор хочет подготовить преемников на должность президента и операционного директора, то индивидуальный коучинг исполнительной власти может оказаться очень эффективным для разработки конкретных навыков.

Следующим этапом является предоставление плана преемственности руководителю организации, который должен его утвердить (или не отвердить). Когда обеспечена поддержка со стороны руководства и ресурсы становятся доступными для эффективного осуществления плана, то можно начинать.

Необходимо тщательно следить за развитием потенциальных лидеров. Нужно также внимательно относиться к потенциалу новых сотрудников, которые могут пополнить ряды будущих кандидатов на ключевые позиции. Кроме того, работникам, которые задействованы в программе преемственности, можно сделать надбавку к зарплате.

Каждый кандидат должен получить индивидуальный план развития, хотя обучение общей теории и навыкам управления может быть полезным для всех участников программы. Параллельно организация может провести анализ позиций, чтобы понять, где не хватает персонала (особенно на технических должностях). Это благотворно повлияет на будущие стратегии найма.

Что может пойти не так? Многие консультанты говорят о том, что иногда план преемственности составлен настолько сложно, что менеджеры не могут его выполнить. Необходимо инвестировать в информационные HR-системы, с помощью которых можно следить за картиной планирования преемственности. Следует также отметить, что эффективная оценка сотрудников уже включает в себя большую часть информации, необходимой для этого процесса.

Еще одна ловушка для менеджеров – обещание продвижения по службе, которые они дают потенциальным преемникам. Не все кандидаты, впоследствии, займут ключевые позиции, но из-за «устного договора» у работодателя могут возникнуть проблемы с законом.

blr.com
Перевод Татьяны Горбань

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
+15
-1
Аватар пользователя Журнал HR-Portal