Мотивация торгового персонала в условиях развития розничной торговли

Аватар пользователя HRTrud

Журнал "Управление персоналом", 2010, N 7

Мотивация торгового персонала в условиях развития розничной торговли

Розничная торговля в России сегодня

По мере экономического развития любого государства торговля занимает все большее место в зоне международных отношений страны и в развитии ее внутренней экономики. Говоря о торговле в России, нельзя не отметить, что экономическая ситуация последних двух десятилетий привела к изменению уровня внешнеторговых отношений. Это повлекло за собой изменения и во внутренних торговых взаимодействиях.

Российская розничная торговля растет впечатляющими темпами. По данным центра макроэкономического анализа, сфера торговли имеет один из самых высоких показателей рентабельности (около 10%), что в сочетании с высокой скоростью оборота капитала стимулирует активный рост инвестиций (до 20% в год). Имея высокую норму прибыльности, торговля является также и налоговым "донором", поставляя в казну до 20% всех налоговых сборов. Актуальным является и тот факт, что торговая сфера является главным "абсорбентом" рабочей силы.

По данным Госкомстата России, на конец 2008 г. в сфере торговли были заняты 17,3% трудоспособного населения страны.

Занятое население по видам экономической деятельности

20,0┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌─┐ 17,9 │

│ │*│ ┌─┐ │

│ │*├─┐ 17,7 ┌─┤/│ 17,3 │

│ │*│/├─┐ │*│/├─┐ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

15,0├─────────────────────────┤*│/│@├─────────────────────────────────┤*│/│@├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

10,0├─────────────────────────┤*│/│@├─────────────────────────────────┤*│/│@├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │*│/│@│ │*│/│@│ ┌─┐ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┤/├─┐ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*├─┤@│ ┌─┬─┐ ┌─┐ │*│ │@│ ┌─┐ │

│ ┌─┐ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ ┌─┤/│@│ ┌─┬─┤@│ │*│/│@│ ┌─┬─┤@│ │

│ │*├─┬─┐ │*│/│@│ ┌─┐ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │/├─┐ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ ┌─┤/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

5,0├─┤*│/│@├─────────────────┤*│/│@├─────────────────────┤*│/│@├─────┤*│/│@├──┤*│/│@├────┤*│/│@├───────┤*│/│@├────────┤*│/│@├───────┤*│/│@├──────────────┤

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ ┌─┬─┬─┐ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ ┌─┐ ┌─┐ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ ┌─┬─┐ │*│/│@│ │*├─┤@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ ┌─┤/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │*│/│@│ │

0,0└─┴─┴─┴─┴────┴─┴─┴─┴──────┴─┴─┴─┴───────┴─┴─┴─┴───────┴─┴─┴─┴─────┴─┴─┴─┴──┴─┴─┴─┴────┴─┴─┴─┴───────┴─┴─┴─┴────────┴─┴─┴─┴───────┴─┴─┴─┴──────┴─┴─┴─┴─┘

Сельское Добыча Обрабатывающие Произ-во и Строительство Оптовая Транспорт Финансовая Гос. управление Образование Здравоохранение Др. виды

и лесное полезных производства распределение и розн. и связь деят-ть и обеспечение и соц. услуги эконом.

хозяйство ископаемых торговля деят-ти

┌───┐ ┌───┐ ┌───┐

│***│ 2006 │///│ 2007 │@@@│ 2008

└───┘ └───┘ └───┘

Источник: Госкомстат России.

Данные цифры говорят о том, что розничная торговля - это достаточно емкий рынок трудовых ресурсов.

Мнение. Валентина Белобородова, директор по персоналу ООО "ТОП-КНИГА", г. Новосибирск

"ТОП-КНИГА" управляет самой большой в России сетью розничных книжных магазинов разных форматов. Поэтому необходимость поддержания сетевых стандартов определяет особенности работы с персоналом. Достаточно трудоемкая работа - определить и утвердить стандарты работы продавцов, заведующих, специалистов и менеджеров; но гораздо важнее и сложнее внедрить и поддерживать стандарты работы сети при таких масштабах деятельности. Здесь ключевую роль играет непосредственная работа руководителей торговых объектов и сетей, знание и понимание руководителями работы с персоналом, всех ее блоков, начиная с привлечения кандидатов и заканчивая высвобождением персонала.

В нашей компании большое внимание уделяется подбору и адаптации сотрудников, это не уникальная особенность, это специфика работы ритейла. Взять подходящего человека и научить его простым и понятным стандартам работы с товаром, покупателем, порядку взаимодействия с коллегами - это основа успешной работы магазина. Мы предлагаем работу молодым людям, стремящимся к развитию, желающим получить опыт работы и знания. Менеджеры по персоналу совместно с директорами дивизионов и торговых сетей работают над созданием кадрового резерва и продвижением перспективных продавцов на позиции операторов по работе с ассортиментом, старших продавцов и завмагов.

Мы применяем в компании систему мотивации персонала на достижение установленных KPI для подразделений. В 2009-м, кризисном для нас году, система мотивации персонала претерпела серьезные изменения, необходимо было решить задачу удержания падающего товарооборота и дополнительно заинтересовать сотрудников на рост продаж (т. е. управлять мотивацией торгового персонала в ситуации, когда спланировать доход было крайне сложно). В настоящее время мы возвращаем KPI (выполнение плана по доходу, плана по среднему чеку, за сохранность товара), т. к. если ситуация в книготорговле еще остается сложной и сейчас, то уже вполне управляемой. Вернутся к нам и конкурсы "Лучший продавец сети" и "Лучший сотрудник филиала", которые помогают развитию корпоративного духа и дают возможность компании выразить признательность сотрудникам за их эффективный труд.

Чтобы говорить о том, комфортно ли работать в нашей компании, нужно проанализировать в первую очередь причины текучести персонала. Что людей не устраивает? Основной причиной текучести торгового персонала компании в докризисное время была низкая заработная плата. Этот фактор трудно было компенсировать какими-то другими возможностями и поддержкой, т. к. он является базовым для людей. Изменение системы мотивации позволило компании поменять соотношение постоянной и переменной части выплат, а людям дало возможность зарабатывать премии и повышать свой доход до рыночного и даже выше. Ситуация с текучестью стабилизировалась.

На 2010 г. не выделено бюджетных средств на социальные программы, что существенно ограничивает нашу эйчаровскую инициативу в этой области. Но возможность работать в крупной компании, в светлом и современном магазине, работать с таким уникальным продуктом, как книги, возможность расти карьерно и профессионально - ценится нашими сотрудниками.

Мнение. Александр Кононов, директор управления по работе с малым и средним бизнесом ОАО OTP Bank. Бизнес-школа MBA Финансовой академии

- В вашей компании разработана система мотивации персонала? Она влияет на продажи?

- Да, у нас разработана система мотивации. Правда, в настоящее время она находится в процессе корректировки. Я считаю, что в моей сфере деятельности нормальным является такое соотношение, когда фиксированная часть составляет 60 - 70%, а бонусная - 30 - 40%. Она зависит от нескольких параметров: от объема кредитного портфеля, его качества и динамики изменения. То есть важно, сколько ты продал, какого качества этот продукт и как динамически развивается твой кредитный или депозитный портфель с течением времени. Вопрос: как грамотно настроить такую систему, распределить удельный вес параметров и установить стоп-факторы?

Эта часть касается мотивации людей на результат, на выполнение KPI, то есть материальной составляющей.

Однако в крупных структурах большое значение имеет и нематериальная мотивация, которая заключается в наличии возможностей саморазвития, приверженности корпоративной культуре, а для этого человек должен верить в те ценности, которые организация пытается до него донести, а не относиться к ним скептически или снисходительно.

Для продвижения этих ценностей банк проводит ряд объединяющих мероприятий, спортивные праздники, решает гуманитарные, социальные, благотворительные задачи, вовлекая в них большое количество сотрудников и обязательно руководство банка.

Я бы здесь подробнее остановился на нематериальной мотивации внутри коллектива. Коллективы в банках, как правило, разнородны и состоят из специалистов, разделенных в соответствии с известной теорией на звезд, рабочих лошадок и пр. У каждого сотрудника своя мотивация. Для одного важно, чтобы ему дали целый "кусок" бизнеса, направление, сделали ответственным за результат, для такого сотрудника - это мощный стимул. Для другого, который пришел к нам сразу после института или поменял сферу деятельности, это не является стимулом.

- Вы принимаете сотрудников и без опыта работы?

- Честно говоря, раньше часто принимали, сейчас значительно реже, но это актуально для моего направления деятельности. Банки сейчас осторожно подходят к приему нового персонала, потому что имеющегося в наличии, как правило, достаточно для реализации поставленных задач.

Но я продолжу. Если приходит человек с небольшим профессиональным опытом, важнее всего дать ему возможность для развития, т. е. поручать те вопросы, те проекты, для которых нужно немного больше знаний, чем есть у человека, для того чтобы он мог обратиться к специализированной литературе, спросить у коллеги, самому что-то додумать.

Когда возникает ситуация "хочу, но не могу", сотруднику необходима помощь. Если человек ее чувствует, то он благодарен своему руководителю за то, что тот не набрасывается на него с претензиями, а понимает, что нужна помощь, и предоставляет ее.

Если у сотрудников достаточно знаний, но отсутствует желание, необходимо понять, почему это происходит, и мотивировать специалиста. Допустим, человек устал заниматься одним и тем же делом - такому человеку надо дать другую работу. В области разработки новых продуктов, например, есть креативная часть, а есть дотошное изложение подробных регламентов взаимодействия, прорисовка технологических карт. Меняя внутри профиля узкое направление деятельности специалиста, можно понять, что ему более интересно.

А вообще бывают самые разные ситуации, вплоть до неприятия окружающего коллектива, когда человека надо просто пересадить из одной комнаты в другую, чтобы он наладил общение и работал. Человек приходит и говорит, что на прежнем месте, к примеру, сотрудники много разговаривали и не давали сосредоточиться. Сказать об этом руководителю человек не мог, так как это выглядело бы как жалоба. А задача менеджера состоит как раз в том, чтобы создать комфортные условия для работы всех своих подчиненных.

- Насколько качество продаж зависит от работы с сотрудниками?

- Здесь я бы выделил несколько аспектов. Первое - это насколько реально поставлен план. Подходы к постановке планов отличаются в разных структурах. Иногда менеджеры ставят заведомо недостижимые планы, рассчитывая посмотреть, насколько сотруднику удастся к ним приблизиться, и исходя из этого они будут его оценивать. Таким образом, существует формальная возможность не заплатить бонусов вовсе. Нормальный план должен быть достижим, причем должно быть ясно, каким образом, но сотруднику необходимо понять, что для достижения плана все-таки надо приложить все свои усилия и возможности. Также сотрудник должен знать, что при достижении результата получит вознаграждение - бонус, должность или, скажем, место у окошка. Как говорил один из топ-менеджеров банка Топ-10: "Вы даете стране угля - страна дает вам должности, деньги и прочее. Вы не даете стране угля - страна дает вам больно сапогом".

Если же план установлен корректно, люди мотивированы и по своему опыту и квалификации способны выполнять эту работу (а оценить это также задача менеджера), все остальное - сфера текущей деятельности менеджера.

Если сотрудник не работает должным образом, то менеджер либо неправильно оценил возможности сотрудника, либо неправильно его мотивировал. Могут, правда, измениться внешние условия. Допустим, в кризис произошло существенное ужесточение кредитной политики банков. И те клиенты, которые ранее могли получить кредит, вдруг перестали иметь такую возможность. Выполнение планов, которые были поставлены на год, у всех оказалось под большим вопросом.

Задача менеджера в таком случае - попытаться объяснить, согласовать со своим руководством изменение этих параметров из-за изменения входных условий. Так как люди те же, мотивированные, компетентные, но условия другие - клиентов объективно меньше. Если раньше требовалось, например, только наличие товара в обороте в качестве обеспечения, то сейчас многие банки просят в залог недвижимость. Таких клиентов гораздо меньше, а банков-то столько же и подходы схожи.

Если входные условия не меняются, но результата нет, то проводится подробный анализ продуктов, технологий и прочих факторов, организуются встречи и телефонные переговоры по обмену опытом между подразделениями различных регионов, даются дополнительные ориентировки. Огромное значение имеет наличие обратной связи.

Все эти факторы имеют решающее значение для эффективного развития направлений банковского бизнеса.

Мотивационные системы

Для лучшей работы персонала торговых организаций многие компании предусматривают мотивационные схемы для своих продавцов, консультантов и кассиров. Эта тенденция для сетевых организаций связана с различными задачами. Для поднятия имиджа магазина и уровня обслуживания потребителей компанией может быть использована мотивация торгового персонала, который работает в непосредственной близости с покупателем (работник торгового зала) или находится в прямом контакте с конечным потребителем (продавцы).

Компаниями применяются как долгосрочные мотивации (условия труда, страхование жизни, дополнительная социальная поддержка сотрудников), так и краткосрочные (мотивация за достижение установленных показателей в определенный срок).

Мотивации сотрудников торговой сети

На практике существует два направления мотивации сотрудников торговой сети:

1) самостоятельная мотивация торговой сети своих сотрудников;

2) мотивация компанией-производителем того или иного продукта сотрудников торговой сети.

В первом случае могут использоваться довольно широкие методы для мотивации персонала в зависимости от целей, которые компания ставит перед собой. Основными стимулами здесь могут быть:

- социальная политика организации, направленная на увеличение лояльности сотрудников к компании, а также на удержание сотрудников и улучшение их трудовой деятельности;

- корпоративная культура компании;

- соревнования - одна из часто встречающихся мотиваций среди розничных сетей, когда объявляется конкурс либо между магазинами, либо между сотрудниками.

Что касается второй схемы, когда компания-производитель мотивирует сотрудников розничных торговых точек, то в настоящее время на разных рынках существует различное отношение к данному виду мотивации. Многие розничные компании выступают против своеобразного "перекоса" в продажах одного бренда, поскольку это представляет опасность в виде зависимости от единственного поставщика. Но, чем более диверсифицирован рынок и чем выше на нем конкуренция, тем больше возможности у производителя провести подобную программу.

Мнение. Ольга Ярошенко, директор по персоналу компании ELOPAK

Наша фирма по происхождению является норвежской. Скандинавские корни, скандинавский стиль отношения к персоналу. Первое, в чем мы должны быть уверены, - это то, что каждому сотруднику в нашей компании комфортно, приятно с нами сотрудничать, работа не вызывает никакого дискомфорта: ни физического, ни эмоционального, ни психологического. Отношение к сотрудникам немаловажно, даже их личные просьбы всегда выслушиваются, и мы стараемся максимально реагировать на них. В этом состоит первая особенность. Тем самым мы формируем приверженность сотрудников к компании, к коллективу, к нашему общему делу. В первые дни моей работы меня удивил тот факт, что в компании отрицательная текучка: то есть уходит меньший процент людей по сравнению с вновь прибывшими. И уходит по очень серьезным жизненным обстоятельствам, но ни в коем случае не по причине неудовлетворенности условиями труда и работой.

Прием на работу осуществляется очень тщательно. Кандидат проходит разные испытания. Вначале интервью в кадровом агентстве, потом мое интервью, далее следует тестирование, которое дает нам ответы на вопросы о мотивации кандидата, раскладывает структуру его интеллекта, выявляет сильные стороны кандидата - какие его способности могут быть максимально эффективно реализованы в работе, а также дает представление о его личностных качествах. То есть мы не берем во внимание какие-то моменты, не относящиеся к работе, но к тому, что влияет на отношения людей в коллективе, относимся очень серьезно, ведь мы рассчитываем на долгосрочное сотрудничество. Мы хотим, чтобы пришедший к нам человек не был разочарован через какое-то время, чтобы он максимально эффективно работал на предложенной ему должности, получал от этого моральное удовлетворение и чтобы компания тоже получала свою прибыль от работы данного сотрудника.

Так как наша отрасль очень узкая и у нас узкий рынок труда в этой отрасли, то мы, конечно, принимаем людей без опыта работы в данной отрасли, без знания специфики рынка и продукта. Очень маленький шанс найти человека, подготовленного во всех отношениях, это практически нереально, поэтому стараемся подбирать людей из схожих индустрии.

Мы обучаем новых сотрудников особенностям нашей отрасли, особенностям нашего продукта. Продукт у нас сложный. Это технология, связанная с пищевым производством. Компания занимается упаковкой жидких пищевых продуктов молочной группы, соков, а также вин. Наша упаковка картонная, ни в коем случае не пластик, не стекло, не металл, а только картон.

Продать разливочную машину - это очень серьезная продажа, долгая, требующая серьезной предварительной работы с клиентом, подготовки к коммерческим переговорам с финансовой составляющей, потому что это могут быть лизинговые контракты, контракты различной степени сложности. И вновь пришедший человек не в состоянии это сделать. Проходит как минимум год, прежде чем человек начнет приносить контракты.

У нас разработана система мотивации персонала в том виде, в котором она сейчас существует, и функционирует достаточно успешно. Если мы говорим о мотивации отдела продаж и о материальной мотивации, то это бонусная схема, построенная на результатах. У нас два ключевых продукта: различное оборудование и упаковка - как расходный материал. Поэтому и бонус рассчитывается отдельно по оборудованию, отдельно по упаковке. Схема сложная, схема, которую нельзя объяснить в двух словах, она отражает результат каждого отдельного менеджера по продажам, его текущую работу с клиентом по поддержанию и развитию клиента, а также расставляет определенные приоритеты. То есть то, что компания хотела бы сделать в текущем периоде, что держать в фокусе, куда приложить основные усилия. Путем системы мотивации такие акценты в системе KPI мы можем расставить. Если в прошлом периоде мы захотели сделать акцент на упаковке с крышкой, то финансовые результаты связывали в том числе с продажами упаковки с крышкой. В этом периоде мы бы хотели сделать акцент на продаже упаковки с улучшенным качеством печати и в текущем году эту схему несколько изменили. То есть логика остается та же, но акценты мы можем расставить в зависимости от того, что нам сейчас стратегически нужно.

Нематериальные мотивации также присутствуют. Хочется прежде всего сказать об обучении и развитии. Компания вкладывает в это колоссальные средства и силы. Сейчас у нас заработала система тренингов, которые представляют собой определенную концепцию: накапливая знания и применяя их на практике, внедряя в повседневную жизнь, - это то, что мы хотим получить от обучения. Обучение встречается всеми сотрудниками обычно на ура. Все понимают важность такого обучения и берут какое-то рациональное зерно, пусть даже они не будут использовать предложенные технологии продаж завтра, но, по крайней мере, они к ним могут прибегнуть в том случае, когда это станет необходимо. Я считаю, что одним из ключевых элементов нематериального стимулирования является обучение. Плюс, безусловно, корпоративная культура, корпоративный дух. Праздник 8 Марта, например, у нас проходил в очень дружественном ключе. У нас нет строгой иерархии должностей, мы общаемся на равных несмотря на должности и отмечаем наши события. Мы не забываем сказать спасибо за рекорды в продажах. Если мы статистически видим и финансовый директор сообщает о том, что в каком-то месяце побит рекорд продаж, то обязательно отмечаем все вместе это событие. У нас проходят интересные тимбилдинги, как правило, два раза в год: зимой и в середине лета мы выезжаем на какие-то интересные события. У нас была регата на яхтах, у нас был керлинг. В прошлые годы были туристические поездки, т. е. мы стараемся не скучать, общаться. И это приводит к какому-то духу сплоченности и приверженности, это действительно то, что свойственно коллективу, и не хочется это утратить, а хочется вкладывать все больше и больше души.

Без комфортных условий труда также нельзя обойтись, потому что чувство безопасности, ощущение того, что компания отвечает требованию стабильности в наше нестабильное время, это тоже важно. Мы страхуем - у нас есть медицинское добровольное страхование, страхование от несчастного случая; у нас есть дополнительный отпуск для ряда должностей, потому что работа напряженная и часто бывает ненормированный рабочий день. Мы это знаем, и мы на это реагируем, чтобы все было честно, т. к. в условиях рынка не всегда удается закончить свою работу точно по расписанию, люди вынуждены задерживаться. Мы благодарны им за вклад в общее дело - прямо в контракте прописываем дополнительный отпуск за это.

Что касается влияния мотивации на количество продаж, то можем сказать, что у компании уверенный рост продаж и в эпоху кризиса компания не потеряла своих объемов. Мы, может быть, не достигли того роста, которого хотели достичь, когда не знали о том, что будет кризис, но не потеряли прежних объемов, несмотря на то что происходили сложные экономические процессы, девальвация. Это была непростая ситуация, но, приложив максимум усилий, отдел продаж не подвел. И действительно, компания осталась в стабильно хорошем положении на рынке.

Система KPI. Варианты мотиваций

Чаще всего мотивация персонала компанией-производителем происходит на основании системы KPI (Key Performance Indicator, от англ. "ключевые показатели деятельности организации" или "сотрудника"). Данные показатели могут выставляться на торговую сеть в целом, но чаще по каждому магазину сети в отдельности.

Выставляться они могут по следующим параметрам:

1. Мотивация на объем закупки того или иного товара. В данном случае соревнование идет между магазинами сети и четкая цель не выставляется. Премирование идет за наибольший заказ товара на протяжении периода мотивации (данный вид мотивации чаще всего используется в целях обеспечения достаточного запаса в магазинах и увеличения дистрибуции).

2. Мотивация на продажу товара. Данная мотивация представляет собой количественные показатели, которые ставит перед магазинами производитель. Программа также проводится в виде соревнований между магазинами и может выражаться как в абсолютных показателях, так и в относительных. Например, победителем такой программы может стать магазин, в процентном соотношении продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к предыдущему, либо же магазин, продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к другим магазинам. Данный вид мотивации проводится с целью увеличения доли рынка, поскольку мотивация направлена непосредственно на продажу конечному потребителю.

3. KPI, выставляемый по качеству выполненной работы. Например, в задачах компании стоит увеличение представленности товара в магазине. Производитель определяет количество товара, необходимое для присутствия на полке, дает инструкции по его выкладке и определяет время проведения акции. По итогам акции выявляются магазины, которые поддерживали все требования по выкладке товара на протяжении периода проведения активности.

Итоги мотивационной программы

По истечении срока проведения мотивации компания-производитель премирует выигравшие магазины либо конкретных сотрудников. Призы и условия компании объявляются перед началом проведения мотивации и чаще всего делятся на 2 вида: материальные (т. е. денежные призы) или физические (любые другие призы за исключением денежных: техника, услуги, поездки за границу и др.).

Результаты проведения мотивационной программы

Для производителя

120%┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

│ │

100%├─────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ ┌───┐ │

│ ┌───┐ │///│ │

│ │///│ │///│ │

80%├─────────┬───┬───────────┤///├───────────┤///├────────────┬───┬──────┤

│ │///│ │///│ │///│ │///│ │

│ │///│ │///│ │///│ │///│ │

│ │///│ │///│ │///│ │///│ │

60%├─────────┤///├───────────┤///├───────────┤///├────────────┤///├──────┤

│ │///│ │///│ │///│ │///│ │

│ │///│ │///│ │///│ │///│ │

│ │///│ │///│ │///│ │///│ │

40%├─────────┤///├───────────┤///├───────────┤///├────────────┤///├──────┤

│ │///│ │///│ │///│ │///│ │

│ │///│ │///│ │///│ │///│ │

│ │///│ │///│ │///│ │///│ │

20%├─────┬───┤///├───────────┤///├───────────┤///├────────┬───┤///├──────┤

│ │ │///│ │///│ │///│ │ │///│ │

│ │ │///│ ┌───┤///│ │///│ │ │///│ │

│ │ │///│ │ │///│ ┌───┤///│ │ │///│ │

0%└─────┴───┴───┴───────┴───┴───┴───────┴───┴───┴────────┴───┴───┴──────┘

Модель 1 Модель 2 Модель 3 Модель 4

┌───┐ ┌───┐

│ │ Продажи до │///│ Продажи во время

└───┘ └───┘

Преимущества мотивационной программы

В условиях острой конкурентной борьбы за внимание покупателей продавцы и производители развивают различные программы для удовлетворения потребностей покупателей, для увеличения рентабельности собственного бизнеса, для повышения продаж и улучшения условий взаимовыгодного сотрудничества. Мотивация торгового персонала является тем уникальным инструментом, который позволяет достичь максимальных результатов для трех сторон: для производителя (путем достижения поставленных показателей), для торговой сети (путем увеличения оборота и удовлетворения сотрудников торговых магазинов), а также для покупателя, который всегда сможет найти нужный товар и получить грамотную консультацию по нему.

Примеры мотивационных программ

В качестве примеров проведения подобных программ можно привести опыт разных рынков. Так, например, на рынке продуктов питания одной из производственных компаний была проведена мотивация персонала в целях расширения доли полочного пространства во время выхода на рынок одного из новых продуктов компании, чтобы обеспечить достойную видимость товара.

А на рынке бытовой электроники мотивация по продаже стиральных машин в рамках одной из крупнейших федеральных сетей страны вылилась для производителя в более чем троекратное увеличение продаж, что отражено на графике.

В условиях конкурса был обозначен отчетный период, за который магазин при получении максимальных результатов по отношению к установленному периоду получал денежную мотивацию. Как видно из графика, результаты превзошли ожидания.

Т. К.Камоева

Аспирантка

ВЗФЭИ

Подписано в печать

24.03.2010

Похожие материалы
Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
-5
-1

Публикации этой по теме
Полезное

Подбор персонала

Мотивация персонала

Адаптация персонала

Обучение персонала

Оценка персонала

Корпоративная культура

Кадровое делопроизводство: Прием на работу; Трудовой договор; Военно-учетный стол

Темы: Дресс-код; Система мотивации; Нематериальная мотивация; Немонетарная мотивация; Библиотека KPI